县级行社员工继续教育的“梗阻”亟待“疏浚”（调研报告范文）

县级行社员工继续教育的“梗阻”亟待“疏浚”（调研报告范文）

 

自农信社创立以来，管理体制及运作模式变更频繁，从而造成了人员构成复杂多元、学历层次相对低下、综合素质偏低，导致缺乏核心竞争力。因此，强化员工教育培训进行继续教育已是不争的事实，然而，在实际工作中，由于受认识的偏差、现实的困挠、机制的僵化等种种因素的制约，当前，县级行（社）员工教育培训中尚存在以下四个方面的问题。

 

一、重经营轻培训。对于员工来说，目前县级行（社）普遍推行了以“底数工资保吃饭、效益工资凭实干、奖励工资靠奉献”的薪酬分配机制，这种薪酬分配机制改革的愿望初衷是好的，然而，也由此带来了一定的负效应，即：绝大部分员工均把自己的兴奋点、敏感点集中到收贷收息收储上来，把主要的时间和精力投入到献一份心力挣一点业绩获一份收入上来，而没有充分认识到参加一次培训可以学习一点知识掌握一项技能挣得更多的业绩获取更丰厚的收入的道理；对于管理层而言，偏面认为员工教育培训不像抓经营一样推推催催压压指标上来了业绩凸现了提拔重用了拍拍屁股走人了那样直观快捷，因而，片面关注短期效益，只使用少培训欠开发缺储备，对员工教育培训“讲起来重要、做起来次要、忙起来不要”：上边分配培训任务了，把业绩提前完成不致影响工作的作为奖励休假选派去，或把整日浑浑噩噩磨洋工不思进取上进没希望没前途的人“抓壮丁”似的打发走，致使一些想学的学不成、不想学的硬去学，培训的效果可想而知。

 

二、重短期轻长远。绝大部分行社本着“缺啥补啥、需啥教啥”的原则，在员工教育培训上只是“头疼医头、脚疼医脚”，缺乏长远科学的规划安排；启发式、充电式的系统性教育培训观念淡薄，没有很好地把握不同层面、不同专业对知识面的不同需求，对政策措施的学习落实与灵活运用研究不够，缺乏指导业务经营的有效方法；综合业务、跨业培训少，参加社会教育少，考核挂钩少，取得资格证书少；培训的效果如何，培训后员工的成长表现如何，均没有纳入到员工的职业生涯规划中，这在很大程度上削弱了培训的本质，同样削弱了培训的效果